發明可以改變宿命

穩定不變有時候對企業是不好的，
不變代表原地踏步、遲滯不前，
但投入發明創新的領域，企業自然會往前走，
因為創新和發明改變了現狀，也改變了宿命。

開源重於節流

企業要有未來，必須投入發明創新領域，但要做到發明創新，人力、精力和財力都要花費很多。有些人認為，公司辛苦賺來的錢，應該先分到每一位股東的口袋裡，為什麼要花在不一定有成果的發明創新上呢？

但從我經營「建準」的角度來看，一個賺錢的公司應該把錢花在發明創新的研究上，因為企業的經營模式原則應該是「開源重於節流」。

既然「開源重於節流」，客戶的開發當然就比內部的節流還重要，領先業界的產品和技術也更為重要；要有客戶持續的訂單，當然就要有專利和未來性的產品，公司生意才會興隆。

相反的，若沒有未來性的技術和產品可以積極開發市場，只知道朝內部去節省開支，省到最後可能連公司本身都會被省掉。

我要經營的是賺錢的企業，不是省錢的企業。

省錢不等於賺錢

穩定不變有時候對企業反而是不好的，不變代表原地踏步、遲滯不前。但投入發明創新的領域，企業自然會往前走。企業要能准確掌握方向與時間，適時做調整，才能永續經營。

中國人個性都比較保守，怕失敗，所以初期經營公司都很節省，但人則是全力投入，肯打拼又勤奮，不過在公司發展時，如果就沒有體會到發明創新的重要，把錢投入在研究發展這個需要「燒錢」的地方，通常要擴大公司的規模時就會出現瓶頸。

研發者才是掌控者

創立「建準」時，我心裡就認定，如果沒有朝創新發明這方面前進，是不會有「搞頭」的。但以前提出這樣的想法，大家都認為我是「拿拂塵的神仙在天上飛」，講的是「神話」。然而事實證明我的堅持是對的，如果台灣不發明創新，永遠只能做歐美大廠的協助者，最後的結果將是「工我們在做，大錢他們在賺」。

因為我一直以來都抱持這樣的觀念，所以建準公司每年投資在研發的比例很高，約佔盈收的百分之四以上，發明創新研發團隊的工程師近兩百人，每年花在申請專利的費用大約七百萬元。

不過，「建準」這支二百人的研發團隊機動性、效率相當高，一個月內完成的專案超過一百二十件，所謂「專案」是由客戶委託、經過創新改良的產品，專案處理，幫客戶解決問題。

積極發明創新的建準

「建準」做研發，不是規模大了才開始做，當「建準」還是小公司時，就積極地做發明創新研究發展的工作，早期，當我還買不起昂貴的試驗儀器，或者市面上根本沒有我需要的試驗儀器時，我常得自己畫設計圖，然後請工廠幫我製作。像有一台高低溫實驗機，就是我請冷凍櫃工廠幫我做的，客戶看到這台機器，都訝異地說不出話來。

我常想，「建準」能存活在台灣，就是有發明創新的條件和資源，有這樣的條件，「建準」才能製作高科技、多樣少量的產品。要在台灣市場站穩腳步，發明創新的條件是絕對的重要，這樣的觀念在全世界都是一樣的。

經營思想起

致富，勤儉比不上動腦

中國大陸土地遼闊，高山原野綿延不絕，許多地方牧養牲畜，可以說是牛羊滿山，居民也都很勤儉，日日夜夜努力工作，希望讓牲畜繁衍得更多，讓生活可以過得好些。但我們不妨思索一下，大陸的牧者要養多少牛羊牲畜，才能向美國換一架七四七飛機？

一個靠牲畜創業的人，一定要花好幾輩子才能換一架七四七，那單馮勤儉、努力、認真打拼，怎麼可能大富大貴呢？

外國人動腦筋，研發出七四七飛機，飛機飛上天，研發者的財富數字立刻跟著一飛沖天。現在的時代，要能創造出新視野，才能成就大富之家，不是嗎？

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發明磁浮馬達

客戶希望創造出可以連續轉動十年、長壽、低噪音的風扇，
我靈機一動，想到日本磁浮列車，於是著手開始實驗。
經過九年的驗證，磁浮馬達開始商品化，
象徵著「建準」走向另一個新的裡程碑。

小風扇吹出大市場

民國八十年間，是台灣資訊產業蓬勃發展的時代。

自從發明瞭「軸向繞線徑向氣隙式直流無刷馬達風扇」，「建準」陸續有許多專利發明出爐，專利的陸續取得，維系了「建準」的發展，建準公司的蓬勃發展可以說從那時開始持續到今天。

有了「軸向繞線徑向氣隙式直流無刷馬達風扇」的發明，讓我體會到未來馬達風扇的使用量及成長性，同時讓我也體認到未來馬達風扇的潮流勢必朝「短、小、輕、薄」的趨勢前進。

就是這樣的因緣際會，造就了「建準」的現在，讓風扇製造的數量和營運的成果在馬達風扇界排名世界第一。

「建準」做到「以世界最小的風扇，吹出全球最大的市場。」

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長壽又低噪音的風扇

在我發明「軸向繞線徑向氣隙式直流無刷馬達風扇」之後不久，丹麥一位年齡和我差不多的客戶K，有一次特地從丹麥飛到台灣和我切磋研究，他說，風扇馬達因為長時間旋轉，通常在運轉半年或一年後，就會出現機械噪音、壽命減短，或轉速減慢等問題，他問我，有沒有可能研究出長壽命、低噪音、且要實際運轉十年以上的風扇？

聽到K提出這樣的需求，我便開始思索，風扇馬達之所以會出現雜音或使用壽命減短，那是因為扇葉轉動是靠鐵心在軸承中轉動，而扇葉轉動會帶動鐵心晃動，導致直筒式軸承兩端「挖」出兩個畸形的喇叭孔，而出現雜音，影響壽命。

磁浮馬達的構想

我進一步想，要做到長壽命、低噪音的馬達，第一個解決要的問題，就是讓鐵心不會因晃動而傷害到軸承。此時，我想到日本磁浮列車運用磁浮力作用讓列車懸空疾駛的概念，突然靈光一現，想到如果在風扇馬達中導入磁浮力，應該就可以解決磨損及噪音等問題。

我和研究人員討論，利用磁浮力將磁鐵吸附在鐵板上，讓它形成軌道，鐵心就沒有負載重量，吸附在鐵板上就能使鐵心變成只是定位的功能。

傳統的馬達，鐵心要負載扇葉的重量，這原是固定的功能，但依我的新思考，可以將扇葉的磁鐵吸附上圓形的鐵板，這圓形的鐵板後來稱它為「磁浮片」，磁鐵和磁浮片保持0．五釐米距離的吸力，讓風扇磁鐵有牽引的作用，懸在半空中，呈現一個軌道，有磁鐵的牽引吸力，扇葉就不會晃動。這種讓轉子有如地球有軌道的旋轉，設計磁浮片，多了牽引力，鐵心就只有和空氣磨擦的馬達，這也就是後來的「磁浮馬達」。

在家試轉「磁浮馬達」

有了「磁浮馬達」的構想後，丹麥客戶K又提議說，能不能將做出來的樣本，持續轉個十年試試看。我接受了K的建議，做了三十個樣品裝在家裡的頂樓試轉。剛開始我也沒有把握這些「磁浮風扇」會轉多久，只是每天上樓查看，發現竟如我的期望正常運轉；更讓我驚喜的是，在試轉一兩年後，實驗品還是保持靜音狀態，沒有發生機械噪音。

經過九年多的實驗印證，「磁浮馬達」改善了傳統風扇馬達的缺點，成為長壽命、低噪音的全新產品，我們不僅展開了商品化作業，更帶領風扇馬達走向新的裡程碑。

十幾年來，「建準」陸續發明的專利，讓「建準」在馬達的領域上有很好的表現。如單條繞線的方式，讓「建準」的馬達成為世界上絕無僅有的環保馬達。未來，「建準」將會推出更高階的環保馬達，也就是更省電、扭力更大、能承擔更大的負載、造成更大的風量和風壓，擁有更長的壽命和更低噪音的馬達。

 

經營思想起

十年嘗試，只是個開始

做「磁浮馬達」實驗前，很多人一聽到要做十年的實驗，都會覺得時間拖得太久，沒有必要。

不過對我來說，只要能開始，時間總是會到。

當時說要嘗試十年時，有人質疑我的公司根本沒有十年的壽命，認為長達十年的實驗太過遙遠。但是我的想法是，任何時間開始都不晚，但如果不做，永遠都沒有結果。

十年不是過去了嗎？結果不是也很好嗎？

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審慎的產銷分離

「建準」不會因為規模小，而不對代理者做該有的考評，
沒有技術背景的代理公司，我寧可不要。
想做「建準」某地區總代理，除了要有技術能力，
還要實地到建準公司針對風扇馬達進行技術性的瞭解。

以研發支援代理商

民國八十年以前，「建準」集中火力在為未來打基礎；民國八十年起，是「建準」大量擴充期的起點，在研發人員及經費的擴充上增加了很多，而營收的擴大也是從當年開始，一年比一年成長很多。

不過前十年，由於「建準」的規模還很小，錢和人的資源都很欠缺，所以經營的方法是，產銷分離，也就是說把重心放在發明創新、製造和品質管制，推廣銷售就由他人去經銷代理。

當時「建準」在台灣就有總代理，美國由EME擔任美國地區總代理，歐洲地區是一個國家選一個總代理經營。「建準」本身則用專業的技術、生產、品牌、專利及迅速的服務，來支援全世界各地每一個總代理和總經銷。

對代理者的背景考量

產銷分離有優點，也有缺點，不過當時「建準」公司雖小，實施產銷分離政策時仍有原則，那就是要代理「建準」產品的人要有技術背景，沒有技術背景的代理公司，我寧可不要。

因為我認為，要授理代理權非常簡單，但一旦發現代理商實力不夠，想要收回代理權就非常困難；尤其歐、美、日等國代理權都必須簽約，想要中途和代理商解約是件很麻煩的事。

簽約時代理商多會認為頭一年是打基礎的時間，所以合約一簽都要簽二、三年，但為了堅持原則，我寧可保留某一個地區不簽總代理，而採代理商試買的合作模式，藉以瞭解代理者的積極性、技術性和規畫性。

代理商需親赴廠房見習

雖然當時「建準」找的總代理、總經銷都是很小的公司，但我很注意代理公司的董事長、總經理、經理當中有沒有人是擁有專業技術背景，如果都沒有技術層次的人，我寧可放棄，因為我很瞭解我也需要當地的資源來協助，以免鞭長莫及。

會這樣的要求，就是因為「建準」小，沒有資源，如果國外代理商動不動都要用到「建準」的資源，「建準」可能要隨時隨地支援，歐美國家那麼遠，要技術支援實在相當困難。所以我同時要求，想做「建準」當地的總代理，除有技術能力，還要先到建準公司針對風扇馬達可能發生的問題進行瞭解。

雖然因為種種限制，當時「建準」要找總代理很難；但經過「建準」精挑細選，每個地區的總經銷和總代理都表現得非常好，也賺了很多錢。

我一直有一個觀念，如果我無法讓總代理賺錢，他們離我而去是應該的。因為我得有足夠的新產品，以及熱忱快速的服務，讓他們都賺錢，他們賺錢，就代表我也賺錢。

大公司和小公司的概念

剛開始時，「建準」的總代理都是所謂的小公司；說明白些，那時的大公司也不會把「建準」看在眼裡。不過公司是大是小，我自有一套觀念。

什麼是大公司？即使公司只有一張桌子，一個人在辦公，但只要能配合時代潮流推出新產品，那它就是大公司；而一個公司規模再大、資本再雄厚，如果不能源源不絕地推出新產品，對我而言，這家公司只是個小公司。

以這樣的觀念來說，「建準」在創業時就是大公司。我用這樣的觀念去找總代理、總經銷，也對我的員工進行「催眠」。

瞭解代理商的財務狀況

在經營企業的過程中，收帳才是真功夫，很多公司業務都很強，但帳卻收不回來。找總代理時我都是親自面試，我會告訴他們，要談總代理就是要先接受徵信，如果他的財務有問題，就算有再好的技術都沒有用，因為做生意最重要的是必須把帳收回來，帳收回來才沒有後顧之憂。

台灣有句諺語說：「做生意要有本事」，沒有本就謀不了事，所以我會要求想要代理「建準」產品的工廠商，必須要通過我們委託的中國輸出入銀行鑑定信用沒有問題才能合作，否則就必須以電匯、開信用狀的方式來交易。

這樣的做法在台灣來說是比較「硬步」的，但因為小時候替父親收帳的經驗，讓我深刻體會到，做生意如果錢收不回來，苦心經營的結果就會全部泡湯，因此我絕不容許帳務有模糊地帶。

當年的產銷分離模式，確實讓「建準」在資源不夠的情況下，可以運作自如。

經營思想起

專注，成功的機會更大

產銷分離的做法，和當時「建準」的規模有關。在創業之初，資源不夠豐富的情況下，如果經營的每一個層面都要自己去照顧，能力不足，績效是不會好，所以專注在自己擅長的方面去努力，成功的機會會比較大。

所以產銷分離永遠都有它存在的價值，但對公司而言，要依不同的時段，視公司經營的情況做調整。

「建準」選擇總代理的原則中，一定要有能收到貨款保證的經營方式，或許對初創的公司來說，是比較強硬，也有某些的困難度。但能保證收款，對「建準」的成長是相當有價值的。

成立海外子公司

「建準」掛牌上櫃、上市後，
先後在歐、美、日、港、新加坡等地設子公司及實驗室，
但是子公司總經理由台灣派出的方式頻頻出現盲點，
我於是改採人力當地化，支出反而更少，管理也更容易。

直營提高營收和效率

雖然產銷分離的制度，「建準」實施多年，成效相當不錯；但因為面臨上櫃的變化，我重新調整了步伐。

「建準」的股票在民國八十七年九月正式掛牌上櫃，在八十九年轉上市。

掛牌上櫃、上市後，「建準」的資源膨脹的很快，資金、人才的取得比起自有資金的時代更容易，管理階層就更精銳，經營團隊水準也更高，我先後在歐洲、美國、日本、香港、新加坡當地設子公司，並設立實驗室。

子公司成立後，「建準」直接針對大客戶服務，再由代理商、經銷商配合，像歐洲菲利普、西門子等大公司，都是「建準」歐洲的子公司直接經營的客戶。

順利並購美國總代理

成立子公司的過程中，最值得一提的是美國子公司的成立。「建準」原本在美國的總代理是EME的Rich Hubble「瑞奇、哈伯」，瑞奇在代理「建準」產品期間賺了不少錢。

在把美國總代理權收回來之前，我一直忐忑不安，心想美國只有一家總代理，經營的範圍那麼大，反彈應該很大，談判過程必定倍加辛苦。

但出乎意料，當我告訴瑞奇「建準」在美國要成立子公司、總代理權必須收回時，他竟然很平靜地說：「站在生意上的立場，我當然不願意你收回，但在我代理『建準』產品這十多年來，大家搭配很好，如果站在好朋友的立場上，我認為你這樣做是對的，我也願意讓出經營這麼久的市場，由『建準』所設的子公司來主導。」

取捨之間誰是贏家

聽到他的回答，讓我真是喜出望外。瑞奇說我們之間不是用金錢可以衡量的，他的行動也證明他的說法。「建準」成立子公司是要買下EME各州的代理經銷權及當地加工廠，算是業務上的轉移，而瑞奇開出的是轉讓價格，出乎我想象的低；尤其讓我感動的是，他還說：「這家公司本來就是你的，現在只是還給你。」

瑞奇配合我成立美國子公司後，就轉成「建準」在南加州的代表，規模縮小。但他用所賺的錢，過著舒服的生活；而我到現今還在為公司忙進忙出，有時候我會想，「捨」與「得」之間常常是一線之隔。

成立子公司後，我為了方便掌握海外情況，所以花了高薪聘請國內高階主管派駐國外，擔任子公司的總經理，但這樣的方式卻出現始料未及的盲點。

人事當地化省錢省力

派到國外子公司的總經理，雖然都經過我精選細選，但仍出現許多私心自用的情況，有些人甚至連家裡的開支都算在公司的帳上，非常離譜。在我的認知裡，一個總經理如果真的很認真去經營子公司，就算賠錢也沒關係，但挪用公款到私人口袋，我則無法接受。

為解決總經理由台灣派駐所造成的問題，現在〝建準〞的做法是，直接在歐、美、香港、新加坡等地聘請有工程背景、有實務經驗、品性操守可靠、肯奮發圖強的人來當總經理，不再由台灣派過去。

這樣做了之後，不但支出減少，也更容易管理；另外，我們也會透過國際會計師事務所，每年兩次查核子公司的帳務。然後再由投資管理小組針對查核報告的缺點，進行管控要求。

經營思想起

瑞奇，不平凡的商人

談起瑞起先生，我始終非常感激他，能有這樣的朋友，實在是太幸運，也太幸福了。

做為一個生意人，我很清楚經商的人能夠不計較錢，是很高的境界，我常想，瑞奇先生應該是平凡中的不平凡之人。

中國人常說：「人不為已，天誅地滅」，在台灣，確實有些企業領導人很短視，只知道向「錢」看，而沒有開闊的胸襟去思索更長遠的未來，凡事只站在自己的角度思考，強取豪奪，不擇手段。

而反觀歐美等國，就經常會有很睿智的企業領導人出現，他們在取捨之間展現了過人的智慧和器重，因此贏得更全面性的勝利。